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¿Existe realmente un potencial Singapur centroamericano?

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By: Rodrigo Murillo H, Socio Consultor, Quantum Consulting Group
Roy Zuñiga S, Profesor pleno, INCAE Business School
Min Chen, Consultora Principal, Alcenit Corporation
Published: 2013

1. Introducción
La meta de establecer un esquema de emprendimientos dinámicos de clase mundial es una aspiración de muchas naciones o de inclusive sectores de negocio específicos. Usualmente estos centros son conocidos como clústeres o redes (industrias de apoyo relacionadas); o países líderes, los cuales emergen como efecto de las tasas de innovación de los anteriores. El éxito de algunas naciones, que ya tienen un camino recorrido en el alcance de metas país similares, demuestran que la política y el apoyo del gobierno al sector TIC, tienen una fuerte influencia en el desarrollo de los mencionados clústeres, cuyo éxito último dependerá de la sinergia de condiciones y factores de mercado, que impulsen el desarrollo de productos y servicios innovadores de valor agregado para tanto los mercados locales como los globales. Existen una serie de factores que tienen impacto en la consecución de este tipo de estrategias dentro de los que destacan los de nivel macro -hoy por hoy los más documentados y entendidos- que facilitan el desarrollo de las tasas de innovación. Sin embargo, en especial para clústeres embrionarios y en desarrollo, el lograr determinar la fuente específica de competencias y activos requeridos se convierte en un reto, lo que hace que un sin número de preguntas surjan, en especial las concernientes a cuales proyectos son prioritarios y cuales iniciativas deben desplegarse y gestarse para coadyuvar en el aceleramiento de estas fuentes de activos y competencias. Con el fin de lograr lo anterior, preguntas relacionadas a temas como los siguientes deben ser respondidas: a) Recursos humanos y conocimientos específicos que deben ser desarrollados/apalancados, b) Disponibilidad de capital y tipos de flujos de capital (de entrada y salida) que deben ser promovidos, c) Enfoque de industrias de apoyo y relacionadas que deben ser promovidas o apalancadas, d) Nivel de competencia y formación de nuevos negocios que debe ser promovido. Así, no sólo se requiere de un amplio entendimiento de las competencias centrales que hacen singular al sector TIC de un país, sino también de los requerimientos pasados por alto y/o no adecuadamente servidos, dentro del mercado local de la nación y los mercados globales; adicionalmente a una alta claridad de las fuentes de ventajas específicas que deben ser desarrolladas.

En julio del 2011, la prestigiosa revista britanica, The Economist, publicó un articulo que llamó nuestra atención cuya tradución literal de su título es: ¿Existe una Singapur en Centroamérica? (The Economist 2011). Aunque el artículo hace algunas acotaciones que no están enteramente sustentadas, los autores compartimos muchas de los argumentos ahí planteados impulsándonos a hacer algunos aportes que pretenden ampliar el contenido de la publicación del Reino Unido. Esto aportes más que todo giran en torno a algunas limitaciones que Panamá enfrenta para convertirse en el Singapur de Centroamerica, las cuales son abordadas no sólo desde una perspectiva de su boyante economía, sino desde la perspectiva de la existencia de un adecuado ecosistema de emprendimientos dinámicos.

2. Emprendimientos dinámicos
Según BID/FOMIN (2008), un clúster o ecosistema emprendedor es “una comunidad de negocios, apoyada por un contexto público de leyes y prácticas de negocios formada por una base de organizaciones e individuos interactuantes que producen y asocian ideas de negocios, habilidades, recursos financieros y no financieros que resultan en empresas dinámicas”. Aun cuando no existen fórmulas definidas para el desarrollo de un ecosistema emprendedor, tampoco se hace realista imitar un conjunto de políticas que hayan sido exitosas en otros países dado que las diferencias del contexto podrían tornarlas inviables. Los países Latinoamericanos tienen un trasfondo histórico complejo, muchos de los cuales han debido soportar períodos de gran inestabilidad política y social, que han deteriorado las bases institucionales necesarias para su desarrollo económico. En los pasados 20 años, en los países de América Latina se han gestado políticas dirigidas a atender las necesidades en rubros tradicionales, de la micro y pequeña empresa, y del sector informal inclusive, aunque con poco énfasis al desarrollo y enraizamiento de

políticas de promoción a emprendimientos con potencial de amplio impacto -o dinámicos-, dada la mayor repercusión que éstos tienen en la creación de empleo y en el crecimiento económico de las naciones (Acs and Szerb 2010). Tomando como referencia un par de países, uno de la región del istmo y otro de la región suramericana, la Tabla 1 presenta un comparativo de las diferencias conceptuales relativas a Panamá y Chile (considerado un referente latinoamericano en materia de emprendedurismo país).

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Tabla 1

Diferencias conceptuales entre Microempresa, Pymes y Emprendimientos Dinámicos
Fuente: Adaptado de Reyes (2012) p.7

Según Reyes (2012), los emprendimientos dinámicos son iniciativas empresariales impulsadas por equipos emprendedores que identifican una oportunidad de negocio con alto potencial de crecimiento, a escala regional o global. Existe una serie de rasgos que los caracterizan, comparativamente con aquellos emprendimientos que presentan menores tasas de crecimiento:

1. Sus fundadores tienen mayor ambición de crecimiento.
2. Poseen más de un dueño y muchas veces son mixtas.
3. Incorporan socios no familiares.
4. Se orientan más al mercado (no a la tecnología).
5. Amplían sus redes sociales.
6. Se apoyan en grandes clientes.
7. Aceptan inversores.
8. No se limitan al mercado local.
9. Hacen alianzas para ampliar su oferta.
10. En un comienzo, si bien no pagan más a sus empleados, los motivan con proyectos y futuro (comparten propiedad).
11. Experimentan y fallan rápido, modificando su modelo de negocios inicial, hasta alcanzar uno validado por el mercado.

Según Autio, E. (2007), este tipo de emprendimientos representan un pequeño porcentaje de la actividad empresarial y son fundadas principalmente en los países y regiones con más altos ingresos, siendo menos comunes en América Latina, donde los emprendedores tienden a iniciar negocios con bajas expectativas de crecimiento. BID/FOMIN (2008) reporta que los emprendimientos dinámicos en Latinoamérica se caracterizan por alcanzar ventas de al menos USD $100K en el primer año y tasas anuales de crecimiento de al menos un 35%, con características claras de voluntad de acumulación, potencial de convertirse al menos en medianas empresas y si bien presentan un alto grado de diferenciación, no es necesariamente de innovación.

¿Cuál es la mejor forma de capturar las potenciales ventajas que una nación pueda desarrollar?, es la pregunta central en la consecución  de estrategias país TIC, las cuales giran  en  torno a cómo configurar y coordinar todos los aspectos relacionadas a la Cadena del Valor TIC del país. De esta forma, el concebir y sobretodo ejecutar, una estrategia que sustente el crecimiento sostenible de un ecosistema de emprendimientos dinámicos, requiere de un entendimiento informado de cuáles son las opciones del país, para lo cual es imprescindible que todos los actores locales, directos e indirectos, estén involucrados en esta toma de decisiones país, identificando y aportando, desde sus distintas áreas de gestión, los engranes que sinérgicamente echen a andar tal estrategia.

Aunque construir una estrategia para transformar un país en una fuente de emprendimientos dinámicos de clase mundial es una meta muy ambiciosa, debe tenerse en cuenta que cualquier esfuerzo, debe poseer adicionalmente un componente intrínseco de sostenibilidad sobre el cual se apalanquen las capacidades país creadas. La sostenibilidad de esta estrategia país depende de dos claros factores de largo plazo: a) atracción de inversión extranjera directa (IED), transferencia de tecnología, desarrollo de habilidades y competencias y en última instancia la creación de trabajos, b) exportación de productos, servicios y actividades relacionadas a la Cadena del Valor TIC, con la meta final de alcanzar un aumento de la presencia y reputación global de una nación, tal como ha sucedido con países como Singapur e Israel. De la combinación óptima de estos beneficios dependerán los tipos de productos y servicios que emanen de los emprendimientos dinámicos de un país, lo cual requiere de entender las oportunidades de mercado que globalmente existen, a fin de alinearlas -a nivel desagregado- con las estructuras, procesos y sistemas de las empresas del sector TIC de la nación.

3. ¿Cuál es el status quo de Panamá respecto a sus países vecinos?
Michael Porter, conocido gurú mundial en estrategia de la universidad de Harvard, según se cita en Kantis et al (2004) identifica tres etapas de desarrollo de las economías de las naciones basadas en: a) factores -alta tasa de autoempleo en sectores tradicionales, como la agricultura, en la producción de commodities o productos de bajo valor agregado-, b) eficiencia -procesos productivos más eficientes, accediendo a mercados más amplios y aprovechando economías de escala-, e c) innovación -incremento en las actividades intensivas en conocimiento-. Según el World Economic Forum (2011 p11), a nivel de la región, Nicaragua se encuentra en el grupo de economías basadas en recursos; Guatemala y Honduras son considerados países en fase de transición de economías basadas en recursos a economías basadas en eficiencia; mientras que Costa Rica, El Salvador, Panamá y República Dominicana, se ubican en el conjunto

de economías basadas en eficiencia, al igual que la mayoría de los países de América Latina. Sin embargo, según se cita en Reyes (2012), ninguno de estos países se encuentra transitando aún hacia el estado de desarrollo basado en la innovación, dado que las reformas generadas durante la última década coinciden con la generación de ventajas competitivas para economías basadas en la eficiencia (apertura de nuevos mercados desde 2006 a través del tratado de libre comercio DR-CAFTA entre Estados Unidos, Centroamérica y República Dominicana).

La realidad de los países de la región difiere en múltiples indicadores macroeconómicos: inflación, inversión extranjera directa, formación bruta de capital, tasa de ahorro, exportaciones como porcentaje del PIB, asistencia oficial neta para el desarrollo, etc. Panamá (77% del PIB del 2009 correspondió a exportaciones de bienes y servicios) y Costa Rica son los países en la región que dependen en mayor proporción del comercio exterior. Adicionalmente los principales receptores de IED (Inversión Extranjera Directa) en la región son Panamá, República Dominicana y Costa Rica (Reyes 2012 p37).

3.1  Posición relativa de la economía
Panamá ha exhibido una de las mayores tasas de crecimiento económico en América Latina y a nivel global durante los últimos años. Reyes (2012 p37) afirma que aunque la situación macroeconómica fue favorable para la mayoría de los países durante el período previo a la crisis del 2009, Panamá alcanzó el mayor crecimiento económico promedio (PIB) de América Latina: 9,5% (entre 2006-2008) donde comparativamente República Dominicana y Costa Rica alcanzaron crecimientos promedios de 7,9% y 6,2% respectivamente. Adicionalmente, durante el año 2009, Panamá (3,2%) y República Dominicana experimentaron en menor medida los efectos de la crisis global, manteniendo  tasas de crecimiento económico positivas, donde el resto de países de la región experimentaron recesiones. En el 2010, cuando las economías comenzaron a recuperarse, Panamá tuvo una tasa anual de crecimiento del PIB de 7,5% y de 9% en el 2011.

El PIB per cápita ajustado por la paridad del poder de compra (PPP) para Panamá fue de $12.397 en el 2009, representado el más alto de la región, aún cuando el tamaño de su economía es menor a la de otros países como Costa Rica y Guatemala. Aunque a nivel mundial es un país de ingresos medios, se ubica en el grupo de naciones de alto desarrollo humano (IDH) según el indicador del PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo), ocupando la posición 54º en el 2010, lo que le permite estar entre las naciones latinoamericanas mejor ubicadas. Ver Tabla 2

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Tabla 2

Índice de Desarrollo Humano (2010) e Ingreso per cápita PPP (2009)

Fuente: Informe sobre Desarrollo Humano 2010 PNUD, según se cita en Reyes (2012) p32

 Panamá está experimentando una fuerte atracción de flujos de inversión extranjera directa, los que sobrepasaron los $3.000 millones en el 2011 (El Economista 2011), atrayendo crecientemente a multinacionales cuyo objetivo es instalar sus plataformas de negocios para América Latina.  Adicionalmente ha incrementado sus exportaciones, las cuales crecieron un 8,3% durante el 2011 (La Prensa 2012), donde la exportación de oro y productos agropecuarios tuvieron el mayor peso.

3.2 Posición relativa del ambiente competitivo
Según el ranking Doing Business del 2012 (World Bank 2012), Panamá se ubica en el lugar 61º, escalando dos posiciones respecto al informe anterior, lo que representa el 5º puesto a nivel latinoamericano y el primer lugar a nivel regional.  A pesar de lo anterior esto no se ha visto traducido en la creación de nuevas empresas, debido a la persistencia del desacoplamiento existente entre las oportunidades de negocio y la toma de éstas por parte de emprendedores nacientes, dificultándose así la formación y crecimiento de potenciales emprendimientos dinámicos.  El reporte apunta que las mayores barreras se generan en los siguientes ámbitos: registro de propiedad, protección a inversionistas, pago de impuestos y dar cumplimiento a contratos, contrariamente a las condiciones identificadas como favorables: costos de iniciar una nueva empresa, conexión a redes de electricidad y comercio transfronterizo (World Bank 2012).  Adicionalmente el reporte hace énfasis en los bajos costos que implican iniciar una nueva empresa se traducen en que los procedimientos requeridos (unos 6 en total) tengan una duración de 8 días, representando un 9,9% del ingreso per cápita del país, lo cual no implica altos requerimientos de capital. Comparativamente en Costa Rica, la creación de una nueva empresa supone la realización de 12 procedimientos, con una duración promedio de 60 días, a un costo equivalente al 11,1% del ingreso per cápita (World Bank 2012).

Contrariamente al informe, algunos involucrados en el ambiente TIC panameño tienden a discrepar en lo anterior ya que en general se considera que los procesos para el registro de una empresa como “persona jurídica” no son claros, donde existen varias instituciones involucradas que funcionan aisladamente y sin conocimiento de las labores de las otras.  En relación a los impuestos, estos deben ser pagados tan pronto como se registra la empresa e inclusive deben ser pagados por adelantado sobre renta esperada, lo cual sumado al requerimiento de contratación por ley de abogados y contadores (dependiendo del tipo de emprendimiento) pone una gran presión financiera que tiende a drenar el poco capital de los emprendedores, quienes carecen de esquemas de financiamiento producto de la “cultura de no tolerancia al fallo”. En el caso de necesidad de cierre del emprendimiento, el proceso se hace aún más difícil y costoso, ya que nuevamente se deben contratar abogados y contadores para hacer su clausura formal.  Algunos consideran que las instituciones gubernamentales tienden a ser ineficientes y la actitud de sus funcionarios no está orientada a facilitar los procesos. Los procesos cambian de un administración a otra e inclusive durante un mismo gobierno.

Adicionalmente, se considera que todavía existen desincentivos para el crecimiento y formalización, y sobre todo una falta de apoyo para acceder a mercados externos, lo cual sin duda permitiría mejorar las perspectivas de inserción internacional de los emprendimientos panameños.

Aunque el Reporte Global de Competitividad del Foro Económico Mundial (World Economic Forum 2011) ubica a Panamá en el lugar 49º del ranking de competitividad, superando a todas las naciones de la región y posicionándola en el segundo lugar a nivel latinoamericano, existen brechas para la competitividad identificadas: debilidad de las instituciones, educación primaria y secundaria, educación superior y entrenamiento, eficiencia del mercado laboral, tamaño del mercado e innovación.  Representantes públicos y privados identifican tres factores negativos principales relacionados a la percepción del clima para hacer negocios: corrupción, ineficiencia de la burocracia gubernamental y el insuficiente nivel educativo de la fuerza laboral autóctona (World Economic Forum 2011).  A diferencia de otras naciones de la región, la criminalidad no es identificada como un factor problemático. Sin embargo condiciones como: infraestructura; entorno macroeconómico; desarrollo del mercado financiero; y condiciones para la incorporación de nuevas tecnologías (“technological readiness”) son aspectos favorables.

3.3 Posición relativa del ambiente TIC
El Networked Readiness Index (NRI) es un indicador empleado por el World Economic Forum para medir la propensión que los países tienen de explotar las oportunidades ofrecidas por las TIC y su impacto en la competitividad de las naciones.  Éste, originalmente desarrollado por el Information Technology Group que operó en Harvard University’s Center for International Development hasta el 2002, está compuesto de tres factores: a) el ambiente ofrecido a las TIC por un país (Mercado, políticas y regulaciones, infraestructura), b) la disposición de los actores claves del país (individuos, empresas, gobiernos) a usar las TIC, y c) el uso de las TIC entre los distintos actores del país.

En el 2013, Panamá se ubicó en el puesto 46 en el mundo, 2do en Latinoamérica solo superado por Chile, y primero en Centroamérica, por encima de Uruguay y Costa Rica.  Ver Tabla 3

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Tabla 3

Networked Readiness Index 2013

Fuente: World Economic Forum and INSEAD Business School (2013).

A pesar de la alta competitividad relativa de Panamá en el Networked Readiness Index (NRI), algunos consideran que este índice puede ser engañoso. Dado que el NRI se refiere a capacidad de innovación, una baja calificación se sigue manteniendo ligada a la calidad de la educación en Ciencia y Tecnología, donde Panamá se ubica en las últimas posiciones del ranking.

En la edición del 2013, el Global Information Technology Report, el cual es un reporte anual del World Economic Forum e INSEAD, que tiene como índice central Networked Readiness Index y que analiza el impacto e influencia de las TIC en crecimiento económico, se resalta la labor de Panamá en el rubro de gobierno electrónico, mencionando que los 5 días que anteriormente tomaba a los emprendeduristas crear una empresa se había reducido a un proceso de sólo 15 minutos, gracias al apoyo de un programa llamado Panamá Emprende.  Sin embargo, debe recalcarse que este proceso opera sólo para el registro de una empresa como “persona natural”, donde uno de los pasos requiere todavía contacto “físico” con una sucursal del Banco Nacional de Panamá.  Las empresas que se registran como “personas jurídicas” deben por un proceso que incluye abogados previo al uso de este portal.

3.4 Posición relativa del emprendedurismo
Según el Global Entrepreneurship Index (Indice Global de Emprendimiento), el cual se construye con base a indicadores de actitudes, actividad y aspiraciones emprendedoras y que propone una medida de la cantidad y calidad del proceso de formación de nuevas empresas, Panamá ocupa el puesto 53 a nivel mundial, por debajo de Chile y Uruguay que ocupan los puestos 26 y 35 respectivamente. Ver Tabla 4

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Tabla 4

Ranking índice global de emprendimiento – Países de América Latina

Fuente: Global Entrepreneurship and Development Index Rank (2010), según se cita en Reyes (2012 p.35)

Aunque no existe una fórmula precisa para calcular el “inventario de emprendimientos” con potencial dinámico dentro de cada país, Reyes (2012 p49) afirma que se pueden realizar estimaciones aproximadas en base a los datos del GEM (Global Entrepreneurship Monitor). Ver tabla 5

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Tabla 5

Potencial Inventario de Emprendimientos Dinámicos en algunos de los países de la región

Fuente: Reyes (2012 p.51)

De acuerdo a esta estimación, Panamá tiene un “inventario de emprendimientos dinámicos” de 887 con potencial a convertirse en emprendimientos de alto impacto durante los próximos años. Sin embargo esta cifra es muy baja comparativa a República Dominicana y Costa Rica.  Es más, algunos consideran que muchos de estos emprendimientos TIC tienden a hacer más de lo mismo, donde el único diferenciador puede llegar a ser el precio, dado que no se generan mejores competencias y/o procesos que hagan que el emprendimiento aporte un mayor valor.   Lo anterior, aunado al hecho que como ya se mencionó muchas empresas TIC, se dedican a comerciar productos tecnológicos importados, hace pensar que una categorización más apropiada para estas empresas sería encasillarlas en “venta al detalle” más que en un esquema de “negocio TIC”.

4. La educación como factor crítico de éxito
¿Es realmente posible entonces que Panamá se pueda convertir en el Singapur de Centroamérica?  Aunque muchos de los factores que anteriormente se citan podrían de manera ponderada indicar que Panamá podría ser un Singapur en la región, nuestra visión concuerda con la visión del economista del Banco Interamericano de Desarrollo, Mario Cuevas (The Economist 2011) al argumentar que el éxito de Singapur ha sido debido a su alta productividad, mientras que el crecimiento de Panamá en está sustentado en un esquema de acumulacion de capital, mucha de la cual se encuentra en la forma de infraestructura de construcción.

La razón que restringe la productividad es clara.  Como anteriormente fue mencionado la educación local y la disponibilidad de recurso humano con competencias suficientes, han sido identificados como factores restrictivos en la competitividad, argumento que casualmente es mencionado también como restrictivo en el artículo publicado por The Economist y el cual literalmente comenta: “en un país de 3.5 millones de habitantes, el faltante de trabajadores capacitados es agudo, lo cual desincentiva a empresas extranjeras a invertir y disminuir su crecimiento” (The Economist 2011).   La productividad del recurso humano de una nación no es una función de la inyección de capital, sino de la capacitación continua y enfocada de su población, a fin de que éstos puedan generar un efecto multiplicador en la economía de manera sostenible.  Es decir, el crecimiento de una nación a través de la inyección de capital tiene un efecto de corto plazo, el cual sólo puede hacerse sostenible a través de altas tasas de productividad de su población las cuales están directamente relacionadas a la calidad de la educación y las competencias que su población desarrolle, receta que ha sido el factor de éxito en Singapur o Alemania.

Desafortunadamente, la educación, como avenida de crecimiento sostenible para Panamá no está sustentada por cifras muy alentadoras.  Dado que Panamá no participó en la versión del 2012, según la OECD (2010) en su estudio PISA 2009 (Program for International Student Assessment: Programa Internacional de la Evaluación de Estudiantes), el país se situó en numero 63 de las 65 economías mundiales.  Este estudio se realiza cada 3 años y evalúa las competencias de los estudiantes de 15 años en pruebas de lectura (enfoque principal), matemáticas y ciencias.  Sin embargo, cabe destacar que Singapur estuvo en el puesto número 4.

5. ¿Cómo potenciar que emerja el Singapur Centroamericano?
Si bien no existen fórmulas que puedan operar en todas las realidades, el fortalecimiento del ecosistema emprendedor de una nación puede gestarse siguiendo algunos principios de orientación básicos, que según Isenberg (2011) requieren de un apoyo básico de los gobiernos:

1. No imitar la experiencia del Silicon Valley que evolucionó bajo circunstancias únicas no replicables en otros países.
2. Moldear el ecosistema en torno a condiciones locales: cuando faltan recursos a nivel local, la necesidad puede impulsar el desarrollo del
capital humano.
3. Involucrar al sector privado desde el inicio: apoyando en generar condiciones favorables al emprendimiento, evitando el asistencialismo gubernamental.
4. Favorecer a quienes tienen alto potencial: el impacto económico y social es mayor al apoyar a emprendimientos con potencial de rápido crecimiento (programa Enterprise Ireland).
5. Difusión de casos de éxito: fomentan la ambición en el ecosistema y reducen la percepción de riesgos asociados a emprender (efecto de Skype en los emprendedores de Estonia).
6. Abordar el cambio cultural de forma frontal.
7. Poner presión en las raíces: el abuso de subsidios puede desalentar la toma de riesgos.
8. Ayudar a que los clústeres crezcan orgánicamente
9. Reformar los marcos legales, burocráticos y regulatorios.

En concordancia con Isenberg (2011) existen 13 dimensiones (las cuales pueden ser agrupadas en 6 básicas) que impactan el desarrollo de los ecosistemas de emprendimientos dinámicos. A continuación se hace un análisis de dos de estas dimensiones, dada su íntima relación con la variable educación; a fin de entender y vislumbrar oportunidades de mejora que potencien el desarrollo integral de este ecosistema en Panamá: Capital Humano y Cultura Innovadora.

5.1 Capital Humano
Tanto en Panamá como en el resto de Latinoamérica, los estudios universitarios son considerados la mayor fuente adquisición de conocimiento técnico comparativamente con la adquisición de conocimiento a través del ámbito laboral; situación contrastante con la de los países asiáticos –dentro de los que se cuenta Singapur- y europeos, donde la experiencia laboral es la fuente de conocimiento técnico más importante.  Ver figura 4.

Figura 4. Universidad vs. experiencia previa en la formación de conocimiento técnico (% de emprendedores)

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Fuente: Kantis et al (2004) p 62

Lo anterior pone en evidencia la importancia que tiene para Panamá el apoyo al sistema educativo, como condición sine quo non para el despliegue de la estrategia país de emprendimiento dinámico.  El Gobierno (MEP); las universidades privadas y estatales, en particular la Universidad Tecnológica de Panamá (UTP) y las empresas privadas a través de las cámaras que las representan, tienen la responsabilidad de hacer una identificación conjunta de las áreas de vacío técnico en la formación local de capital humano.

Sin embargo, no es necesario que todo el capital humano sea proveído internamente, en especial por el hecho que contextos de diversidad cultural pueden favorecer el desarrollo de ecosistema de emprendedurismo dinámico TIC (sociedad abierta, no estamental, con relaciones sociales fluidas) dada la característica de los inmigrantes de poseer una menor aversión al riesgo y la creación de redes de diáspora).  La experiencia de emigrar, sobre todo para los migrantes altamente calificados, permite acceder a trabajos con mayores perspectivas de aprendizaje que en el país de origen, por lo que las redes de diáspora emergen de la necesidad de acceder a oportunidades ventajosas en el país destino, las cuales, en la medida que alcanzan una mayor madurez y los procesos migratorios y el código laboral están más asentados y adquieren una estructura formal.  Por ejemplo, el código laboral panameño solamente permite la contratación de un máximo del 10% calculados en cantidad de empleados o planilla total de empleados (aplica la que se cumpla primero). Las empresas han tenido que ampararse bajo leyes especiales, tales como Multinacionales, Panamá Pacífico y Ciudad del Saber, para poder sobrellevar este reto.

Aunque la alta diversidad cultural de Panamá, comparativa a la región es importante en el apalancamiento de este factor, el país adicionalmente tiene el reto de hacer que muchos de sus ciudadanos, adquieran “exposure” internacional, sobre el cual se pueda capitalizar un efecto multiplicador de “red diáspora” al retornar al país o inclusive desde afuera del mismo.  Por ejemplo es posible vincular el boom reciente de inversiones en China, India e Israel al rol que están desempeñando sus redes de diáspora, no tanto por los inversionistas pioneros en emprendimientos TIC, sino por los inversionistas de riesgo que invierten en etapas tempranas y que privilegian las inversiones en el entorno local por la facilidad de supervisión a los proyectos en los que se invierte.

La movilidad del capital humano a lo interno del país es también un factor clave que puede limitar o favorecer el ecosistema de emprendedurismo dinámico TIC.  La situación de desarrollo país que Panamá ha tenido en los últimos años, está convirtiendo poco a poco al país en un mercado abierto al talento móvil, conocimiento y relaciones personales; de forma que éstas puedan fluir junto con las personas de empresa a empresa, enriqueciendo el clúster de emprendedurismo TIC, dado el efecto que la mezcla de ideas en entornos distintos tiene en el fomento de la innovación.  Por ejemplo, aunque con una génesis en condiciones particulares, el Silicon Valley históricamente se benefició por ser un polo de atracción de inmigrantes altamente calificados y por contar con un mercado laboral flexible, que favorecía la entrada y salida de talentos entre distintas empresas, además de servir como una incubadora de nuevos emprendimientos -muchos ex empleados de la pionera Shockley Transistor Company crearon nuevas empresas tecnológicas como Intel, Advanced Micro Devices, entre otras-.

En todo lo anterior, el gobierno es de importancia vital, en especial desde el punto de vista de la creación de leyes migratorias que favorezcan la atracción de mano de obra extranjera calificada.

5.2 Cultura Innovadora
Según la Tabla 4, al momento de emprender, en América Latina la instrucción universitaria es preponderante sobre la adquisición de competencias técnicas a través del trabajo.  Sin embargo, en lo que concierne al desarrollo de una cultura innovadora no tiene el mismo impacto.  La literatura sugiere, con base a estudios empíricos, que la cultura innovadora es el producto de condiciones del entorno que afectan actitudes, actividad y aspiraciones emprendedoras en los individuos que conforman una nación.  El contacto temprano con un entorno emprendedor incrementa las probabilidades del individuo a emprender en algún momento de su vida (Por ejemplo, los hijos de padres que han dirigido su propio negocio tienen mayores probabilidades de emprender ya que han desarrollado más tempranamente las habilidades necesarias: por observación o participación en las actividades de la empresa).  En general, se puede decir que se aprueba y se tiene una mayor tolerancia al fallo, minimizándose la mentalidad de “prefiero no intentar para no fallar”.

La cobertura de la formación emprendedora es sumamente variable entre los distintos países del mundo.  De acuerdo a un estudio realizado por el Global Entrepreneurship Monitor (Corduras et al 2010) en 38 países, la cobertura de las instancias de formación emprendedora no están relacionadas con el nivel de desarrollo de los países, presentando una gran dispersión entre el acceso a instancias de formación emprendedora en países de similares características.  Específicamente en América Latina, en países como Chile y Colombia sobre el 40% de los adultos habían participado en instancias de formación emprendedora aunque en Brasil esa proporción era menor al 10%.  Se sugiere que tampoco existe relación entre acceso a instancias formativas y la tasa de emprendimiento en etapas tempranas.

La lógica causal, enseñada en cátedras de emprendimiento y en programas de escuelas de negocios, hace énfasis en planificación cuidadosa, investigación de mercado y redacción de planes de negocio como pasos necesarios previos a emprendimientos. Sin embargo, la investigación empírica sugiere una lógica efectual contrapuesta, en que la mayoría de los emprendedores experimentados desprecian la utilización de estas herramientas, privilegiando la interacción directa con los clientes y con potenciales aliados. Dado que estos planes de negocios no sobreviven a la primera interacción con el cliente, el dar forma a la oportunidad de negocios es un proceso iterativo.  Se considera que más allá de inculcar habilidades empresariales concretas, la educación emprendedora enfocada a generar una cultura innovadora debe cultivar dotes de liderazgo, motivación y creatividad para la detección de oportunidades y resolución de problemas.  La propuesta es que la formación de competencias emprendedoras se base en una comprensión adecuada de la lógica con la que operan los emprendedores expertos y exitosos, sobre una base de componentes prácticos y/o experimentales de aprender haciendo. Es decir, no es solo desear intentar ser emprendedor, sino que el ambiente me facilite intentarlo y no me penalice si fallo en tal intento. Para que haya emprendedurismo, es necesario que el ecosistema posea las condiciones para ser emprendedurista y no solamente que existan individuos interesados en crear sus propias empresas.

En el caso de Latinoamérica y en Panamá por supuesto, el enfoque efectual cobra especial valor debido a factores de impredecibilidad y cambio en el mercado, donde la implementación de emprendimientos dinámicos basado en planes detallados pueden llegar a tener poco sentido; menos aún si ello supone levantar capitales importantes y arriesgar pérdidas por fallo.  La creación de un plan puede ser una pérdida de tiempo dado que éste estará basado en demasiados supuestos en una ausencia de visibilidad del mercado que favorezca el tomar decisiones informadas.

En Panamá, El Instituto Nacional de Formación Profesional y Capacitación para el Desarrollo Humano (INADEH), tiene a su cargo ser la entidad rectora del Estado en materia de capacitación, incluyendo capacitación en gestión empresarial.  Sin embargo, su enfoque está dirigido hacia MiPyMes y emprendimientos de subsistencia, sin un énfasis en emprendimientos con potencial de crecimiento.

En cuanto a las universidades, existen iniciativas de cátedras emprendedoras, pero con un enfoque que no se ha traducido en resultados de nuevas empresas creadas.  Además, los vínculos de la universidad con la empresa privada son todavía incipientes. Esfuerzos liderados por universidades como la Universidad Latina, en general enfoques de elaboración de planes de negocio, con un mínimo contacto con el mercado y un impacto muy reducido en la creación de empresas.  Por otro lado, si bien es cierto que el llamado Proyecto del Sistema de Incubación para el Desarrollo Empresarial de Panamá (SIDEP), en el que participa AMPYME y la Universidad Latina, la Universidad Tecnológica de Panamá y la Universidad de Panamá, es bien intencionado, permitiendo conocer experiencias relevantes a nivel global y generar acciones de difusión a través de charlas, éste no ha generado todavía resultados objetivos que se traduzcan en un incremento en la productividad del ecosistema existente (mediante mayor creación de empresas de rápido crecimiento o incremento en montos de inversión). Debe recordarse también que estos esfuerzos son en la línea de PyMes y no de emprendimientos dinámicos.

Panamá debe propugnar, a fin de crear las condiciones para un ecosistema de emprendedurismo dinámico TIC, que sus programas de educación contengan componentes de emprendedurismo efectual.  Los futuros emprendeduristas efectuales TIC panameños deberían de acceder sus aspectos personales: a) quién soy (rasgos personales, habilidades) b) qué sé (educación, experticia) y c) a quién conozco (redes sociales y profesionales); previo a implementar posibles efectos, en un proceso de ensayo y error, y sin destinar recursos en una previa planificación causal pasiva, destilando ejecución de principio a fin. Competencias como networking, articulación y gestión de alianzas, habilidades de venta y de presentación efectiva ante stakeholders, así como la habilidad para prototipar y testear rápidamente el concepto del negocio con potenciales clientes son claves en la formación de una cultura innovadora. Se considera, estas competencias pueden ser parte del ambiente formativo impulsado por el gobierno panameño, dado que aunque importantes, el tener una formación o experiencia profesional particular, el proceder de una familia emprendedora o un determinado entorno socioeconómico o cultural no son determinantes en la consolidación de una cultura innovadora país.

6. Conclusiones
La mayoría de las variables de éxito de un emprendimiento dinámico no son intrínsecas al emprendedor, sino que dependen del entorno dentro del cual el emprendedor debe forjar su negocio, condicionándose así las trayectorias de crecimiento y desarrollo.  Esto explica por qué los emprendimientos pueden ser tan simples como una PyMes de comercio o tan ambicioso como un “start-up” tecnológico en Silicon Valley.  El crear un clúster de emprendimientos de alto impacto, procurando que las condiciones país conformen un ecosistema de emprendimiento adecuado, implican un esfuerzo de Panamá en mejorar y/o fortalecer la aceleración empresarial, potenciar redes de negocios e inversionistas, ofrecer subsidios asociados a expectativas de crecimiento, otorgar incentivos fiscales a nuevas empresas, desarrollar y fortalecer sistemas nacionales de incubación, conformar y/o robustecer la oferta de fondos de capital semilla e implementar la sensibilización emprendedora en escuelas y colegios, por mencionar sólo algunos.  En presencia de falencias en el desempeño de algunos componentes del ecosistema de emprendimiento, determinados actores pueden y deben suplir las deficiencias, actuando en substitución del gobierno o de los inversionistas privados, como en el caso de India, donde por ejemplo, Tata Holding, ante el insuficiente desarrollo de la industria de capital de riesgo asume el rol de inversionista de riesgo.

Panamá tiene el potencial, a través de un esfuerzo país coordinado, de desarrollar ventajas competitivas para la formación de un clúster TIC que catapulte al país a convertirse en un Centro de Innovación en la región, haciendo realidad la premisa de ser el Singapur Centroamericano.  Lo anterior requiere de forjar consensos dentro del país sobre hacia dónde orientar una estrategia nacional.  Esto implica el conocer las funciones que deben asumir todos los actores públicos y privados, a fin de promover un ambiente colaborativo de empresas e instituciones entre sí, persiguiendo el desarrollo de redes empresariales e institucionales, alianzas entre empresas/instituciones grandes y pequeñas, sobre los cuales se puedan sustentar los encadenamientos productivos.  Organismos técnicos a nivel nacional y subregional, cámaras y gremios empresariales deben apoyar no sólo aportando asistencia técnica sino también sirviendo como facilitadores en la interacción entre los actores. Sin embargo y aunque si bien no es recomendable imitar la receta de éxito del Silicon Valley, al menos se debe rescatar el imitar la “cultura de tolerancia al fallo”, evitando el no penalizar el fracaso sino exhortar al emprendedurista a intentar más seguidamente y facilitar el intento.

Adicionalmente debe recordarse que la “importación” de emprendeduristas seriales de otros países, quienes cuenten con cualidades liderazgo, motivación y creatividad y hayan acumulado historias de éxito, no asegura que el potencial de “innovación” en Panamá pueda ser alcanzado, en especial cuando mucho del tiempo, ganas y energías de estos emprendeduristas, potencialmente se perderá resolviendo problemas triviales dada la limitada eficiencia de los procesos, para lo cual se requiere que la burocracia gubernamental no entorpezca sino más bien facilite.

Muchos de los esfuerzos citados anteriormente pueden ser de corto y mediano plazo y ser logrados a través de voluntad política e inyección de capital, lo cual ha caracterizado el desarrollo de Panamá en los últimos años. Sin embargo, el factor educación se convierte en la clave para asegurar la sostenibilidad en la gestión de cualquier estrategia país de emprendimiento dinámico, sustentada en un robusto sistema educativo nacional que asegure la formación local de una PEA (Población Económicamente Activa) con un amplio rango de competencias y una alta tasa de productividad.  La inyección de capital aunque sí puede favorecer la “importación” de conocimiento y asegurar su transferencia e internacionalización a fin de construir conocimiento propio, desafortunadamente, no induce mejoras inmediatas, ni de corto ni de mediano plazo en los sistemas educativos.  Una generación sometida a un nuevo régimen educativo puede tardar como mínimo 3 lustros en tener efectos multiplicadores en la economía, en especial cuando se trata de un país enfocado al desarrollo de una estrategia país de emprendimiento dinámico.

Las características del sistema educativo son en realidad un problema serio dadas las insuficientes no apropiadas o no disponibles competencias de capital humano local.  El encontrar personal con las competencias idóneas -según algunos- se vuelve una tarea titánica, aunque encontrar personal apto para su formación es más factible.  El problema sin embargo radica en la dificultad de enseñarles a aprender, dado que no es factible para una empresa el subsidiar las falencias que el sistema educativo tiene desde la educación primaria. Adicionalmente se requiere favorecer un ambiente para la investigación, lo cual conlleva a una mejora de la calidad de los docentes e investigadores a través ajustes en la remuneración en estos campos.

Aun cuando la mayoría de los anteriores índices e indicadores mencionados favorecen a Panamá, en especial el concerniente al NRI, lo cierto es que éste ha sido empujado por la adopción de nuevas tecnologías de forma masiva gracias a nuevas leyes, que han favorecido las importaciones de hardware, software y consultoría. Los avances logrados son encomiable, sin embargo se consideran insostenibles en ausencia de inversión una industria TIC de producción local enfocada a la exportación. Por ejemplo, esfuerzos como el de la Cámara Panameña de Tecnología, la cual vislumbra convertir al país en el Hub de Innovación de las Américas a través del despliegue de una estrategia nacional que “posicione a Panamá entre los primeros 20 países respecto al uso e innovación de las TICs antes del año 2018” (Ciudad del Saber 2013), aunque potencialmente alcanzable en un largo plazo, podría parecer una meta mal dimensionada para el mediano plazo, producto de la ausencia de un “volumen crítico” de mano de obra calificada local que aporte sostenibilidad a la ambiciosa iniciativa.  ¿Existe actualmente un volumen importante de mano de obra local calificada que justifique la atracción de inversión extranjera directa de empresas cuyo giro de negocio se concentra en la innovación, tal como sucedió en Singapur? ¿Podría darse un cambio radical en el sistema educativo panameño en el hoy, de forma que en cinco años los estudiantes que hoy tienen 15 años puedan desarrollar altas productividades per cápita en un ambiente donde la materia prima para atraer y generar emprendimiento dinámicos es el conocimiento? ¿Están inmersos los actuales estudiantes en un sistema educativo que realmente potencie una formación emprendedurista, de manejo de riesgo y de enfrentamiento al fracaso? 

7. Referencias
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Is there really a potential Singapore in Central America?

 

1. Introduction
The goal of establishing a scheme of world-class dynamic ventures is a aspiration of many nations and/or specific related sectors. Usually those dynamic ventures’ centers are known as clusters or networks (related suportive industries); o leader countries, emerging as a secondary effect of their innovation rates. The success of some nations, as they have proven records in reaching similar country goals, demostrate policy and the governamental support to the ICT sector, have a strong influence in developing the aforementioned clusters, which ultimate success depends on the sinergy of the market’s factors and conditions, which in turn impulse the development of innovative value added products and services which target both the local and the global markets. There are a series of factors which have impact in the achievement of this sort of strategies. Amongst those, the macro level factors are nowadays the more documented and understood ones, standing out the most as they facilite the innovation rate development. However, in special in nascent and developing clusters, determining the specfic source of competiencies and required assets becomes a challenge. In addition, a number of questions surface, specially in what concerns to which projects become a priority and which iniciatives must be deployed and managed in a pursuit of acelerating those sources of assets and competencies. Those questions seek to answer related subjects such as: a) human resources and specific knowledge that must be developed/leveraged, b) capital availability and types of capital flows (inputs and outputs) to be promoted, c) supportive industries and related ones that must be promoted or leveraged, d) level of compiting companies and new bussinesses formation to be promoted. Thus, it is not only required an ample understanding of the core competencies which make unique the ICT sector in a given country, but also overlooked and/or not properly catered requirements within the nation´s local and global markets; in addition high transparency in the competitive advantages sources to be developed is required.

In July 2011, the prestigiouos British journal The Economist called our attention in a published article named A Singapore for Central America? (The Economist 2011). Although the article states some ideas that are not fully suported, we actually agreed with many of the arguments therein consigned, putting pressure on us in order to make further contribuitions to broaden and complement its content. In general those contribuitions revolve around some limitations Panama faces to become the Singapore of Central America, and which are addressed not only from the perspective of its buoyant economy, but also from the standpoint of counting with an appropriate ecosystem for dynamic ventures.

2. Dynamic Ventures
In accordance to BID/FOMIN (2008), a cluster or entrepreneurial ecosystem is [“a community of businesses, supported by a public context of laws and business practices formed upon a foundation of organizations and interactive individuals which produce and link business ideas, skills, financial and no financial resources which synergy ultimately results in dynamic ventures.”]. Even when there are not fixed formulas to develop an entrepreneurial ecosystem, it is neither realistic to emulate a set a policies proven successful in another countries, as contextual differences that may turn them into unviable.

The Latin-American countries have a complex historic background, bearing in many cases periods of great political and social instability, which have eroded their institutional basements that once supported their economic development. In the past 20 years, the Latin-American countries have been managed by policies targeting to satisfy traditional venues needs, for micro and small enterprises, and inclusively for the informal sector. Thus, little stress has been put in rooting and developing promotion policies which may have a broad impact in potential dynamic ventures due to their higher impact in employment and economic growth creation in a nation (Acs and Szerb 2010). Table 1 shows a comparison of the conceptual differences between Panama and Chile, considered the main Latin-American referent in country entrepreneurship.

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Table 1

Conceptual differences between Micro, SMEs and Dynamic Ventures

Source: Adapted from Reyes (2012) p.7

According to Reyes (2012), dynamic ventures are business initiatives driven by entrepreneurial teams that identify a business opportunity with high growth potential at a regional or global scale. There are a number of features that characterize them, in comparison to those ventures that have lower growth rates:
1. Founders have a high growth ambition.
2. More than one owner and are often mixed-owned.
3. Accept investors and incorporate non family related business partners.
4. More market-oriented than technology-oriented.
5. Expand their social networks.
6. Supported by large customers.
7. Not limited to the local market.
8. Create alliances to expand their offerings.
9. If initially employees are not paid well, they get motivated with future projects and with shared ownership.
10.Experiment and fail quickly, changing its initial business model in order to achieve one that is validated by the market.

According to Autio, E. (2007), these types of developments are a small percentage of entreprenuerial activity and are mainly founded in countries and regions with higher incomes; an so become less common in Latin America where entrepreneurs tend to start businesses with low growth expectations. BID/FOMIN (2008) reports that dynamic ventures in Latin America are characterized by achieving sales of at least $100K in their first year and annual growth rates of at least 35%, with clear features of accumulation and potential to become at least medium-sized enterprises. It must be noted that although they may exhibit a high degree of differentiation they may not exhibit the same degree of innovation.

What is the best way to capture the potential advantages that a nation can develop? becomes the core question to be answered in pursuing country ICT strategies and which revolve around setting up and coordinating all related aspects of a ICT value chain in the country. Thus, the design and especially the execution of a strategy that supports the sustainable growth of a dynamic venture ecosystem requires of an informed understanding of the country’s options. Hence, it is essential for all direct and indirect local stakeholders to get involved in the country decision-making process, identifying and providing from their different management areas standpoints, all the required gears to synergistically deploy the strategy.

While building a strategy to transform a country into a source of world-class dynamic ventures is for sure a very ambitious goal, it has to be noted that any effort must additionally possess an intrinsic sustainability component upon which the country capacities created could be leveraged. The sustainability of this strategy depends on two clear long-term country factors: a) attraction of foreign direct investment (FDI), technology transfer, skills and competencies development and ultimately job creation, b ) export of goods, services and activities related to the ICT value chain, with an ultimate goal of increasing nation’s global presence and reputation, as it is the case of countries like Singapore and Israel. On the optimal combination of these benefits depends the types of products and services that will emerge from the country’s dynamic ventures, which require a deep understanding of the global market opportunities in order to align them –at a disaggregated level-, with structures, processes and systems of the existing ICT companies in the nation.

3. What is Panama´s Status Quo in Comparison to its Neighbors?
Michael Porter, a worldwide strategy guru from Harvard University, as cited in Kantis et al (2004) identifies three development stages for nations’ economies.  According to him, economies could be based upon: a) factors -high rate of self-employment in traditional sectors, such as agriculture and production of commodities or low added value goods-; b) efficiency -more efficient production processes which allow access to larger markets and so reaching economies of scale-; c) innovation -increase in knowledge-intensive activities-. According to the World Economic Forum (2011 p.11), within the Central American and the Caribbean region, Nicaragua could be pigeonholed within the group of resource-based economies; Guatemala and Honduras are considered countries in transition from a resource-based economy to an economy based on efficiency; while Costa Rica, El Salvador, Panama and Dominican Republic fit into efficiency-based economies definition, like most Latin American countries. However, as cited in Reyes (2012), none of these countries are transiting yet into the state of development based on innovation, as policy reforms generated during the last decade fit strategies pursuing the generation of competitive advantages for efficiency economies (in 2006 occurred a new opening to markets through the DR- CAFTA Free Trade Agreement –FTA- between the U.S., Central America and Dominican Republic).

The reality of the countries in the region differs in many macroeconomic indicators: inflation, FDI (Foreign Direct Investment), gross capital formation, savings rate, exports as a percentage of GDP, net official development assistance, etc. Panama (in 2009, 77% of its GDP comprised exports of goods and services) and Costa Rica are the countries in the region that depend on higher proportion of foreign trade. Additionally the main recipients of FDI in the region are Panama, Dominican Republic and Costa Rica (Reyes 2012 p.37).

3.1 Economy´s Relative Position
Panama has exhibited both in Latin America and at a global level one of the highest rates of economic growth in recent years. Reyes (2012 p.37) contends that although the macroeconomic situation was favorable for most countries during the 2009 pre-crisis period, Panama reached the highest average economic growth (GDP) in Latin America: 9.5% (between 2006 -2008) where comparatively Dominican Republic and Costa Rica reached an average growth of 7.9 % and 6.2 % respectively. Additionally, in 2009, Panama (3.2%) and Dominican Republic experienced -to a lesser extent- the impact of the global crisis, maintaining positive rates of economic growth, where the other countries in the region experienced recessions. When the economy began to recover, Panama exhibited annual GDP growth rates of 7.5% and 9% in 2010 and 2011 respectively.

Even when the size of its economy is lower than its Costa Rican and Guatemalan regional neighbors, the Panamanian GDP per capita adjusted for purchasing power parity purchase (PPP) amounted $12,397 in 2009, so that becoming the highest in the region. Although Panama is classified as a middle-income country according to worldwide standards, it belongs to the group of countries with high UNDP’s HDI (United Nations Development Program’s Human Development Index), occupying the 54th global position in 2010, and one of best positions among the Latin American nations. See Table 2
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Table 2
Human Development Index ranking (2010) and Income per capita (PPP) 2009
Source: Adapted from PNUD’s Human Development Report (2010), as cited in Reyes (2012) p32

Panama is experiencing a strong attraction of FDI relative to its regional neighbors, which in 2011 (The Economist 2011) exceeded $3,000 million and which is increasingly attracting multinational companies seeking to install business platforms in Latin America. Additionally it has increased its exports, which grew by 8.3% in 2011 (La Prensa 2012), where gold and agricultural products exports contributed to the higher extent.

3.2 Competitive Environment´s Relative Position
According to the Doing Business ranking 2012 (World Bank 2012), Panama is in the 61st position worldwide, climbing two positions from the previous report, and thus reaching number 5th place in Latin America and 1st position at a regional level. However this has not contributed to the emergence of a high number of new companies, due to the persistent phenomena which decouples business opportunities and nascent entrepreneurs taking those opportunities, and so creating difficulties the formation and growth of potential dynamic ventures. The mentioned report notes that the biggest barriers are generated in the following areas: registering property, protecting investors, paying taxes and contract compliance; which contrast the conditions identified as favorable: costs of starting a new business, connection to electricity networks and cross-border trade (World Bank 2012). Additionally, the report emphasizes that the low costs which involve starting a new venture represent 9.9% of the Panama’s per capita income and the required procedures (about 6 in total) take in average 8 days. Comparatively in Costa Rica, creating a new company requires 12 steps, with an average duration of 60 days, at an equivalent total cost of 11.1 % of Costa Rica´s income per capita (World Bank 2012).

Contrary to the report, some knowledgeable practitioners involved in the Panamanian ICT environment tend to disagree with the aforementioned as it is generally considered that the processes for registration of a company as “legal person” are unclear, where the several involved institutions operate in isolation without knowledge of the tasks each other perform. Taxes must be paid as soon as the company is registered -before expected income cashes in-, which in addition to hiring law firms and accountants (depending on the type of project) puts a huge financial pressure on the start-up, tending to drain the little capital the entrepreneurs count with. On top of that entrepreneurs must face a country scenario in which financing schemes are absent as a direct result of a “culture of no tolerance to failure”. In the opposite case, when a company must be formally closure, the process becomes even more difficult and onerous as lawyers and accountants must be hired. In addition, it is believed that governmental institutions tend to be inefficient and the attitude of their officials hinders processes’ performance. Even more, processes are bounded to change of administration even during the same governmental period. It is also considered that there are still disincentives for growth and formalization, and especially a lack of support when accessing foreign markets, which undoubtedly would improve the insertion of Panamanian businesses prospects in the international global scenario.

Although the Global Competitiveness Report of the World Economic Forum (World Economic Forum 2011) positioned Panama in the 49th place in the competitiveness ranking in 2010, surpassing all nations in the region and positioning it in 2nd place in Latin America, there are still identified gaps for competitiveness: weak institutions, primary and secondary education, higher education and training, labor market efficiency, market size and innovation. Public and private representatives identify three main negative factors related to the business climate perception: corruption, inefficient government bureaucracy and inadequate educational level of the local labor force (World Economic Forum 2011). Unlike other nations in the region, crime is not identified as a problematic factor. However, conditions such as infrastructure, macroeconomic environment, financial market development, and conditions for new technologies’ (technological readiness) introduction are highlighted as favorable aspects.

3.3 ICT Environment’s Relative Position
The Networked Readiness Index (NRI) is an indicator used by the World Economic Forum to measure the propensity that countries have to exploit the opportunities offered by ICT companies and its impact on the competitiveness of nations. This indicator, originally developed by Information Technology Group which operated in Harvard University’s Center for International Development until 2002, is composed of three factors: a) the environment offered to ICTs in a given country (market, policy and regulation, infrastructure), b) the willingness of the stakeholders in a country (individuals, businesses, governments) to use ICTs, and c) the use of ICTs among the various stakeholders in the country. In 2013, Panama was ranked at 46th in the world, 2nd in Latin America surpassed only by Chile, and 1st in Central America, above Uruguay and Costa Rica. See Table 3

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Table 3.
Networked Readiness Index 2013
Source: Adapted from World Economic Forum and INSEAD Business School (2013)

Despite Panama´s relatively high competitiveness in the Networked Readiness Index (NRI), some believe that the index can be misleading. As the NRI refers to innovation capacity, a low score is still related to maintaining quality education in Science and Technology, where Panama was ranked in the last positions of the list.

In the 2013 edition, the Global Information Technology Report, an annual report from the World Economic Forum and INSEAD, which employs the Networked Readiness Index as a core index and which analyzes the impact and influence of ICTs on county’s economic growth, highlights Panama’s efforts in the e-government field. It mentions as an example that the 5 days that previously use to take entrepreneurs to start a business had been reduced to a 15 minutes process; thanks to the support of a program called Panama Emprende (translated as “Panama ventures”). However, it must be emphasized that this process operates only when registering a company as a “natural person”, where one of the steps still requires physical contact with a branch of the National Bank of Panama. Companies vested as “legal persons” must still go through processes which include lawyers, prior to the use of the website portal.

3.4 Dynamic Venture Environment’s Relative Position.
According to the Global Entrepreneurship Index (Global Entrepreneurship Index), constructed upon indicators of attitudes, aspirations and entrepreneurial activity and proposed as a measure of the quantity and quality of new companies’ formation, Panama ranks 53th worldwide, below Chile and Uruguay which respectively occupy positions 26 and 35. See Table 4.

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Table 4.
Global Entrepreneurship Index ranking – Latin-American Countries-
Source: Adapted from the Global Entrepreneurship and Development Index Rank (2010), as cited in Reyes (2012 p.35)

Although there is no precise formula for calculating the “inventory of potential dynamic ventures” within each country, Reyes (2012 p49) states that some estimations could be made based upon GEM (Global Entrepreneurship Monitor) data. See Table 5

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Table 5
Potential inventory of dynamic ventures for some countries in the region
Source: Adapted from Reyes (2012 p.51)

According to the latter estimates, Panama has an “inventory of dynamic ventures” of 887 with potential to become high-impact ventures in the coming years. However, this figure is very low in comparison to Dominican Republic and Costa Rica. Moreover, it is considered that many of these ICT ventures tend to do more of the same, where the only differencing factor revolves around the price, in an absence of better skills and/or processes which could potentially contribute to add more value. In fact, many Panamanian ICT companies are simply engaged in trading imported technology so that, it has been suggested to more appropriately categorize them in the retail sector rather than pigeonhole them with ICT business tags.

4. Education as a Key Success Factor
Is it really possible then that Panama can become the Singapore of Central America? Although when pondering many of the above cited factors may indicate that Panama could be a Singapore in the region, our vision is consistent with the vision of the economist of the Inter- American Development Bank, Mario Cuevas (The Economist 2011) when arguing that the success Singapore has been due to its high productivity, while the growth in Panama has been supported by a capital accumulation scheme, much of which is captured in construction infrastructure.

The reason constraining high productivity indexes is clear. As aforementioned, local education schemes and the availability of skillful human resources have been identified as limiting factors to competitiveness, argument which is coincidentally mentioned as restrictive in the article published by The Economist and which literally states: “in a country of 3.5m the shortage of skilled workers is acute, discouraging foreign firms from investing and slowing their growth” (The Economist 2011). The human resources productivity of a nation is not a function of the capital injected in the economy, but a result of a continuous and focused training of their people, so that they can generate a long term multiplier effect in the economy in a sustainable manner. Thus, the growth of a nation through capital injection has a short term effect, so that, the only way for a country economic growth to become sustainable could be reached through the high productivity rates of its population. Without a doubt, those high productivity rates directly stem from the quality of the country’s educational system and the skills aggretated developed by its population: proven recipe for success in Singapore or Germany.

Unfortunately, the education system, as a sustainable growth venue for Panama, is not highly supported by encouraging figures. Although Panama did not participate in the 2012 study, the PISA 2009 study (Program for International Student Assessment) in accordance to OECD (2010) positioned Panama in the number 63 out of 65 countries worldwide. The PISA study, conducted every three years, assesses 15 year old students on their reading tests (main focus), math and science skills. Nonetheless, Singapore was ranked number 4.

5. How to Enhance the Emergence of the Central American Singapore?
While there are no formulas that can operate in all realities, strengthening and shaping the entrepreneurial ecosystem in a nation could be achieved by following some basic principles of orientation, which according to Isenberg (2011) require of the basic support of governments:
1. Do not mimic the experience of Silicon Valley which evolved under unique circumstances not replicable in other countries.
2. Shape the ecosystem around local conditions: when local resources are scarce, necessity can drive the development of human capital.
3. Involve the private sector from the beginning: supporting in generating favorable conditions for entrepreneurship, avoiding government welfarism.
4. Favor those with high potential: the economic and social impact is greater when ventures with fast growth potential (Enterprise Ireland program) are supported.
5. Dissemination of success stories: encourage ambition in the ecosystem and reduce the perceived risks associated with an entrepreneurial attitude (effect in Estonian entrepreneurs due to the Skype case).
6. Frontally address cultural change.
7. Set pressure on the roots: the abuse of subsidies may discourage risk-taking.
8. Help clusters to organically grow.
9. Reform the legal, bureaucratic and regulatory frameworks.

In accordance to Isenberg (2011) there are 13 dimensions (which can be grouped into 6 basic ones) that impact the development of dynamic ventures ecosystems. An analysis of two of these dimensions is made in the remaining sections, both because of their intimate relationship to the educational system and also because through their lens the improvement opportunities which enhance the overall development of the ecosystem in Panama can be understood and envisioned: Human Capital and Innovative Culture.

5.1 Human Capital
Both in Panama and the rest of Latin America, university studies are considered the major source of technical knowledge acquisition in comparison with knowledge acquired in the workplace. This situation contrasts the Asian countries -which includes Singapore- and the European ones, where workplace experience is the most important source of technical knowledge. See Figure 4.

Figure 4. University vs. Workplace experience in acquiring technical knowledge (% of entrepreneurs)

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Source: Kantis et al (2004) p.62

The latter certainly highlights the importance for Panama to strongly support its educational system, as a sine quo non condition for the deployment of a dynamic venture country-strategy. The State´s Public Education Department; private and state universities, including the Technological University of Panama and private businesses represented through their respective chambers, have a joint responsibility to identify “technical void areas” in local human capital formation.

However, it is not necessary that all human capital be provided internally, especially because the development of ICT dynamic venture ecosystems (open, non- stratified and relaxed social relations) may be favored by contexts of cultural diversity as immigrants tend to have lower risk aversion and tend to create diaspora networks. The experience of migration, especially for highly skilled immigrants, provides access to jobs with greater learning perspectives when compared to the ones in the country of origin, and thus diaspora networks emerge from the need for access to advantageous opportunities in the country of destination. Insofar countries of destination reach greater maturity; migration processes and labor codes become more robust and so acquire a formal structure. As an example, the current Panamanian labor code only allows a maximum of 10% foreigners out of the total payroll. Hence, companies have had to rely on special regimes, such as Multinationals, Panama Pacific, City of Knowledge, in order to cope with this challenge.

Although in comparison to the rest of the region Panama has a higher cultural diversity, -important leveraging factor for diaspora networks-, the country has to face the challenge to provide many of its citizens the chance to gain international “exposure”. Upon this exposure a diaspora network multiplier effect would be then expected, either from Panamanians living abroad or from those Panamanian citizens upon their return and incorporation to the labor market. For example it is possible to link the recent investment boom in China, India and Israel to a diaspora network role, not stemmed from pioneer investors in ICT ventures, but from venture capitalists investing in early stages and who give a priority to local investments due to reasons of monitoring and control.

The internal human capital mobility within the country is also a key factor that may either limit or promote ICT dynamic venture ecosystems. The development Panama has experienced in recent years, is potentiating to gradually turn the country into an exchangeable talent open market, where knowledge and personal relationships flow together with people from business to business. Hence innovation is somehow being fostered, as the ICT entrepreneurship cluster is enriched by mixing ideas from different business and country backgrounds. For example, although because of its particular conditions’ genesis, the Silicon Valley has historically benefited of being a magnet for highly skilled immigrants and having a flexible labor market, which in turn has favored the entry and exit of talent between different companies. In addition it has served as a new ventures’ incubator, as many former employees of Shockley Transistor Company founded pioneering new technology companies like Intel, Advanced Micro Devices, among others. Stemmed from the aforementioned arguments the crucial role of the government becomes clear, particularly from a perspective of creating immigration laws in order to favor skilled foreign labor attraction.

5.2 Innovative Culture
As aforementioned and in accordance to Table 4, when engaging in a start-up project in Latin American, university instruction surpasses acquiring technical skills by means of workplace experience. However, in what concerns to the development of an innovative culture the latter premise does hold true. Based on empirical studies, literature suggests that an innovative culture is the product of environmental conditions affecting attitudes, activities and aspirations of entrepreneurs within a nation. Early contact with an entrepreneurial environment increases the likelihood of an individual to engage in entrepreneurial activities at some point in their lives (for example, children whose parents have run their own business are more likely to become entrepreneurs because they have developed some of the necessary skills on an earlier stage: by observation or participation in the activities of their parents’ company. In general, it can be said there is an approval for a higher tolerance to failure, and so the mentality of “I prefer not to try to avoid failing” is minimized.

Entrepreneurship training is highly variable among different countries. According to a study by the Global Entrepreneurship Monitor in 38 countries as cited in Corduras et al (2010), the entrepreneurship education coverage is not related to the country development level, exhibiting a large dispersion in access to entrepreneurship training between countries with similar characteristics. In Latin America in particular, in countries such as Chile and Colombia over 40% of adults had participated in entrepreneurship training, although in Brazil the proportion turns out being less than 10%. Hence, it is suggested that there is no relationship between access to training and the early-stage entrepreneurship rate.

The causal logic, taught in entrepreneurship chairs and business schools programs, emphasizes careful planning, market research and writing business plans as pre-venture steps. However, empirical research suggests an opposed effectual logic, in which the most experienced entrepreneurs despise the use of these tools, favoring direct interaction with customers and potential allies. Since business plans do not survive the first customer interaction, shaping business opportunities becomes an iterative process. It is considered that beyond instilling specific business skills, entrepreneurial education focused on generating innovative culture must cultivate leadership skills, motivation and creativity to identify opportunities and solve problems. The proposal is that the entrepreneurial skills formation be based on a proper understanding of the operating logic of experts and successful entrepreneurs, on the basis of practical components and/or experimental ones under a “learning by doing” philosophy. Hence, is not only necessary try to become an entrepreneur, but also is necessary that the environment provides the conditions that facilitate trying without penalizing the entrepreneur when failing in an attempt. In order for an entrepreneurial environment to exist, it is necessary that the ecosystem counts with the proper conditions for a particular individual to become an entrepreneur and not just acknowledge the existence of individuals interested in starting their own businesses.

In the case of Latin America and Panama, the effectual approach becomes of particular value due to unpredictability and market change factors, where implementing dynamic ventures based on detailed plans can have little meaning; even less if it supposes to raise significant capital and introduce the risk of financial losses derived from failure. In a scenario of a lack of market visibility to favor making informed decisions, creating a plan can be a waste of time is there is a high chance it would be based on too many assumptions.

In Panama, the National Institute of Professional Training for Human Development (INADEH) is the State’s governing body in training matters, which include business management. Nonetheless, their focus is directed towards SMEs and subsistence ventures, without any emphasis on high growth potential companies. As for universities, there are initiatives of entrepreneurial chairs, but with an approach that has not yet been materialized into new businesses creation. Furthermore, the links between the university and the private sector are still incipient. Efforts led by universities like the Latina University are in general approaches to develop business plans, with minimal contact with the market and a reduced impact in business creation. On the other hand, even when it holds true that the so-called SIDEP Project (Incubation System for Entrepreneurial Development of Panama), in which participates AMPYME (SMEs governmental supporting agency) and the Latina University, the Technological University of Panama and the University of Panama, is well-intentioned as it allows to get acquainted of relevant experiences at a global level and generate dissemination activities through workshops, it has not yet produce outcomes of productivity increases in the existing ecosystem (through a higher rate of fast growth businesses creation or increase in the investment amounts). It should also be remembered that these efforts are only SMEs related and not dynamic venture related.

Panama should advocate, in order to create the suitable conditions for an ICT dynamic venture ecosystem, its education programs contain effectual entrepreneurship components. Future Panamanian ICT effectual entrepreneurs should end up having a focus on personal aspects: a) who am I (personality features, skills) b) what do I not know (education, expertise) and c) who do I know (social and professional networks). Prior to implement possible effects trial and error processes must be performed, without allocating resources a following passive causal planning. Competencies such as networking, alliance management, sales skills and effective presentation to stakeholders, as well as the ability to quickly prototype and test business concepts with potential customers are key factors in the formation of an innovative culture. It is considered, these skills can be part of the learning environment driven by the Panamanian government. Nonetheless, it must be kept in mind that although important, counting with a particular training or professional experience, come from a family with entrepreneurial background or having been raised in a certain socioeconomic or cultural environment, are not full decisive factors to shape and entrepreneur. If this is extrapolated, the consolidation of a country innovative culture could neither be supported by the latter arguments.

6. Conclusion
Most of the dynamic ventures’ variables for success are not intrinsic to the entrepreneur, but depend on the environment in which the entrepreneur must build his/her business, so that growth and development paths are conditioned. This explains why ventures can be as simple as a surviving commerce related SME or as ambitious as a technology “start -up” in Silicon Valley. Creating a high-impact venture cluster, seeking that the country conditions make up a suitable entrepreneurial ecosystem, implies an effort from Panama to improve and/or strengthen business acceleration, enhance business networks and investors, offer subsidies associated to growth expectations, provide tax incentives for new businesses, develop and strengthen national incubation systems, shape and/or strengthen the supply of seed capital funds and implement entrepreneurial awareness in schools and colleges, just to mention a few factors. In the presence of some entrepreneurship ecosystem’s performance components shortcomings, certain stakeholders can and should fill the gaps, acting in lieu of the government or private investors, as in the case of India, where for example, Tata Holding, assumes the role of venture capitalists in a scenario of insufficient venture capital development.

Panama has the potential, through a coordinated country effort, to develop competitive advantages for the formation of an ICT cluster which can skyrocket the country to become an innovation center in the region, turning into reality the premise of becoming the Singapore of Central America. This requires build consensus within the country about focusing a national strategy. This implies knowing the tasks to be taking by all public and private stakeholders, in order to promote a collaborative environment among companies and institutions, pursuing the development of corporate and institutional networks, alliances between large and small companies/institutions, upon which productive linkages could be fostered. Technical agencies at national and sub-regional levels, chambers and business associations should not only support the provision of technical assistance but also serve as facilitators in the interaction between the stakeholders. However, although it is not advisable to mimic the recipe for success in the Silicon Valley, at least the “culture of failure tolerance” must be imitated, avoiding by all means penalizing failure, but urge entrepreneurs to try more often and facilitate trying.

In addition it must be bear in mind that the “importation” of serial entrepreneurs from other countries, who have leadership, motivation and creativity skills and who have accumulated success stories, does not ensure that the potential of “innovation ecosystem” in Panama can be achieved, especially when much time, enthusiasm and energy from these entrepreneurs, could potentially be lost when solving trivial problems given the limited efficiency of governmental processes. Thus, governmental bureaucracy must avoid hindering but rather facilitate the interaction.

Many of the aforementioned efforts can be achieved in the short and medium term through both political willingness and also capital injection, which has been the development features for Panama in recent years. Nonetheless, education becomes the key to ensure sustainability in managing any dynamic venture country strategy, of course supported by a robust national education system that could ensure training its local economically active population to the extent of comprising a wide range of skills and reaching high productivity rates. Although capital injection may favor the “importation” of knowledge and ensure its transferability and internationalization in a pursuit of in-country knowledge accumulation, unfortunately it does not induce immediate -neither short nor medium term- educational system improvements. A generation subjected under a new educational system may take a minimum of 15 years before causing a positive multiplier effect on the economy, particularly if deploying a dynamic venture country strategy is sought.

The features the Panamanian education system are certainly a serious problem, given the neither insufficient nor appropriate or nor available skills of the local human capital. Finding staff with the suitable skills becomes a cumbersome chore; however finding suitable staff to be trained is more feasible. The problem then lies in the difficulty of teaching staff to learn, because in many cases it is neither feasible nor profitable for a company to subsidize the educational voids and shortcomings presented in the system starting at elementary school. Additionally, fostering a research environment is required, which certainly leads to improvements in the quality of teachers and researchers by payment adjustments in their respective fields. 

While most of the above mentioned indexes and indicators favor Panama, particularly in what concerns the Network Readiness Index (NRI), the fact and the matter is that the index performance has been directly driven by the massive adoption of new technologies; which in response to new laws have favored imports of hardware, software and consulting services. Advances achieved are indeed commendable, however they are considered unsustainable in the absence of investment in a local ICT industry focused on production of exportable good and/or services. For example, efforts of the Panamanian Chamber of Technology envisioning turning the country into the Innovation Hub of the Americas by deploying of a national strategy that [“positions Panama in the top 20 countries regarding the use and innovation of ICTs by 2018″] (Ciudad del Saber 2013), although potentially achievable in the long term, it appears not to be a well dimensioned goal in the medium-term, in particular because of the absence of a “critical mass” of local skilled labor who can imprint sustainability to the ambitious initiative. Are there currently a significant number of local skilled workers to justify the attraction of foreign direct investment (FDI) of international companies which core business relies on innovation, in the same way Singapore attracts FDI? Could a radical change occur in the Panamanian education system today, so that within five years the students that today are 15 years old could be engaged in developing high per capita productivity rates in a competitive environment in which knowledge is the raw material to attract and generate dynamic ventures? Are the current Panamanian students immersed in an education system that truly enhances their entrepreneurial training, risk management and failure coping?

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